Object reference not set to an instance of an object. نظام جامع اطلاع‌رساني اشتغال

صفحه اصليدرباره ماتماس با مابازگشتوب سرويس

 


تعداد بازديد: 2968                                               
تغيير ناگهاني: شش استارت‌آپ كه در تغيير خود موفق شدند
دانستني منبع
تغيير ناگهاني: شش استارت‌آپ كه در تغيير خود موفق شدند عنوان
http://www.ictstartups.ir نويسنده
1396/04/10 تاريخ

شرايط بازار، تقاضاهاي مصرف كنندگان، فناوري‌ها و اقتصاد، ممكن است هر لحظه تغيير كنند و كارآفرينان بايد براي سازگار كردن خود با اين تغييرات، آمادگي داشته باشند.

خلاصه
www.businessnewsdaily.com مرجع

    چاپ   ارسال براي دوستان

بخش بزرگي از اداره استارت‌آپ اين است كه بدانيد تغيير، اجتناب‌ناپذير است. شرايط بازار، تقاضاهاي مصرف كنندگان، فناوري‌ها و اقتصاد، ممكن است هر لحظه تغيير كنند و كارآفرينان بايد براي سازگار كردن خود با اين تغييرات، آمادگي داشته باشند. در غيراين صورت رقبا آن‌ها را خواهند بلعيد. ليكن گاهي اين تطابق و سازگاري، مستلزم آن است كه مدل كسب‌وكار خود را از ريشه تغيير دهيد. در اينجا در مورد شش شركت صحبت مي‌كنيم كه متوجه شدند وقت تغيير فرا رسيده است. ببينيم آن‌ها چگونه در اين تغيير، موفق عمل كردند.

شركت 800razors.com
زماني كه فيل ماسيلو  در سال 2013 شركت 800razors.com را پايه‌گذاري كرد، او و هم موسس‌اش تصميم گرفتند ريش‌تراش‌هايي را كه كيفيتشان مثل كيفيت برندهاي بزرگ ملي بود، اما قيمت پايين‌تري نسبت به فروشگاه‌ها داشت، به‌صورت آنلاين عرضه كنند. ابتدا، اين تفاوت قيمت (تا 50 درصد)، به همراه ارسال رايگان و آسان و ضمانت برگشت وجه باعث شد مشتريان اوليه جذب شوند. اما خيلي زود، غول‌هاي بازار تصميم گرفتند قيمت‌هايشان را پايين بياورند، در نتيجه، سودآوري 800razors.com كاهش يافت. بدين ترتيب، استارت‌آپ ماسيلو فقط مي‌توانست نيمي از مشتريان فعلي‌اش را حفظ كند، بااين‌حال شركت قصد نداشت در برابر رقباي آنلاين خود شكست بخورد. ماسيلو مي‌گفت كه قصد دارد دوباره به برندهاي ملي مطمئن و قابل‌اعتمادي كه در گذشته از آن‌ها استفاده كرده رجوع كند.
تغيير: شركت 800razors.com به‌جاي تلاش براي شكست دادن غول‌هاي صنعت، تصميم گرفت به آن‌ها بپيوندد. اين شركت همچنان خط محصولات خود را (با برند Ultimate Shave) عرضه مي‌كند، اما در كنار آن‌ها، محصولات برندهاي شناخته شده مانند ژيلت و شيك (Schick) را نيز مي‌فروشد.
ماسيلو مي‌گويد: «اكنون ما در موقعيت بهتري براي رقابت قرار داريم چراكه گزينه‌هاي متعددي را پيش روي مشتريان قرار مي‌دهيم و راه‌حل كاملي را ارايه مي‌كنيم.»

آن‌چه شركت از اين تغيير آموخت: ماسيلو مي‌گويد: «همواره بايد چشم خود را به پويايي‌هاي متغيربازار بدوزيد. اگر مدل شما به‌گونه‌اي است كه نمي‌تواند همگام با دنياي متغير، تغيير كند، بايد در مورد آن تجديدنظر كنيد.»

شركت Bright Funds
شركت Bright Funds پلتفرم جامعي است كه در زمينه  امور خيريه و داوطلبانه فعاليت مي‌كند. اين شركت كارش را در قالب يك محصول متمركز بر مصرف‌كننده آغاز كرد. اين شركت مي‌دانست كه آگاهي اجتماعي، يكي از عوامل انگيزشي است كه مصرف كنندگان، به‌خصوص جواناني كه مي‌خواهند تفاوتي واقعي را در جهان ايجاد كنند، به آن توجه خاصي دارند. اين پلتفرم با پروژه‌هاي تاثيرگذار و سازمان‌هاي غيرانتفاعي معتبري كه كاملا در مورد آن‌ها تحقيق كرده، در ارتباط است و مردم مي‌توانند از طريق اهداي كمك‌هاي خود به اين پلتفرم، از آرمان‌هايي كه برايشان اهميت دارد، حمايت كنند. ازآنجايي‌كه كمك‌هاي انفرادي به اين پلتفرم درمجموع ناچيز است، تاثير آن‌ها اغلب محدود است. به همين دليل اعضاي Bright Funds و سازمان‌هاي مخاطره‌پذير به‌تدريج به پلتفرم واحدهاي تجاري اين شركت پيوستند تا به برنامه‌هاي همياري كارمندي در سازمآن‌قدرت ببخشند.
تغيير: كمك‌هاي اهدايي كه مقياس بزرگتري داشتند، و تاثير بيشتر اين كمكها، فرصت بسيار خوبي بود و Bright Funds نمي‌توانست از آن چشم پوشي كند. به همين دليل شركت، تمركز خود را تغيير داد و بر كمك‌هاي سازماني ـ كارمندي تمركز كرد.
تي والرود، مدير عامل شركت Bright Funds مي‌گويد: «ما فناوري مناسبي در اختيار داشتيم و توانستيم بدون تخريب آن‌چه از قبل ايجاد كرده بوديم، تغيير مسير بدهيم. مشاركت با شركت‌ها و توانمندسازي كارمندانشان براي خلق تغييرات پايدار و قابل‌توجه، اين فرصت را براي ما فراهم كرد تا به يك صندوق غيرانتفاعي در مقياس وسيع تبديل شويم.»
اگرچه اضافه كردن يك روش B2B به منابع و زمان بسيار زيادي نياز داشت، اما والرود مي‌گويد پاسخ گويي به نيازهاي شركت‌ها و كارمنداني كه به فكر امور خيريه هستند و به دنبال راهي ساده براي كمك رساني مي‌گردند، ارزش اين سرمايه‌گذاري را دارد.
نتيجه: به گفته‌ي والرود، شركت Bright Funds توانست ده‌ها شركت را به‌عنوان مشتري خود جذب كند و به تناسب زودهنگام ميان محصول و بازار دست پيدا كند و همزمان، چشم‌انداز و رسالت اوليه خود را حفظ نمايد.
آن‌چه شركت از اين تغيير آموخت: والرود مي‌گويد: «حتما بايد مطمئن شويد فرصتي كه به سمت آن تغيير جهت مي‌دهيد به ميزان قابل‌توجهي بهتر از بازار اوليه شما باشد. همچنين به ياد داشته باشيد كه هر دو مسير را همزمان دنبال نكنيد. يعني زماني كه براي تغيير تصميم‌گيري كرديد، فقط به دنبال آن برويد و از فرصت پيش‌رو نهايت استفاده را ببريد.»

شركت Celsius Holdings

از زماني كه شركت Celsius Holdings در سال 2004 تاسيس شد، مشترياني كه به سلامتي خود اهميت مي‌دادند به دليل نوشيدني‌هاي انرژي‌زاي سالم و طبيعي اين شركت، به سمت محصولات آن گرايش پيدا كردند تا از آن‌ها به‌عنوان مكمل رژيم‌هاي غذايي و تمرينات ورزشي خود استفاده كنند. اما وضعيت شركت Celsius هم مانند بسياري از شركت‌ها در بازارهاي شديدا رقابتي، به‌تدريج سير نزولي پيدا كرد، درآمد شركت ديگر رشدي نداشت و نقدينگي شركت به‌طور تصاعدي رو به اتمام بود.

گري ديويد، مدير عامل شركت Celsius مي‌گويد: «به گفته انيشتين، اگر به آن‌چه هميشه انجام مي‌داديد ادامه دهيد، همان كسي خواهيد شد كه قبلا بوده‌ايد. بنابراين، زمان تغيير فرا رسيده بود.»
تغيير: تيم Celsius به‌جاي يك تغيير بزرگ و اساسي، چندين تغيير را در ابعاد مختلف كسب‌وكار اعمال كرد كه هدف مشترك تمامي آن‌ها، افزايش درآمد و سود شركت بود. اين تغييرات با تصميم‌گيري‌هاي دشوار در مورد فرهنگ شركت و پرسنل همراه بود. البته همه اعضاي سازمان با تغييرات موافق نبودند، اما ديويد و تيمش مي‌دانستند كه اين تصميم‌هاي دشوار، ضروري هستند. ديويد مي‌گويد: «بايد از «خلائي» كه در آن كار مي‌كنيد بيرون آمده و به‌طور شفاف، و از ديد شخص ثالث ببينيد كه چه‌كاري را لازم است انجام دهيد.»
نتيجه: طي سه سال اخير، شركت توانست ركورد درآمد را بشكند و به گفته ديويد، اولين فصول سودآوري را طي 11 سال فعاليت تجربه كند. اكنون اين شركت، تيم ثابت و مشخصي دارد كه اهداف شركت را براي آينده با علاقه و اشتياق دنبال مي‌كنند.

آن‌چه شركت از اين تغيير آموخت: ديويد مي‌گويد: «تصميم‌گيري، ساده‌ترين بخش كار است. اما پذيرش تغييراتي كه بايد انجام شوند و اجراي اين تغييرات، همواره كار ساده‌اي نيست. براي اين كار، بايد پيه ساعات طولاني كار و اضطراب شديد را به تن خود بماليد. اما در نهايت، نتيجه آن‌قدر شيرين است كه ارزش اين همه زحمت را دارد.»

شركت TheSquareFoot
سال‌ها قبل، زماني كه شركت TheSquareFoot به‌تازگي كارش را آغاز كرده بود، درآمد پلتفرم فهرست املاك از طريق مديران املاك و صاحب‌هاي آن‌ها تامين مي‌شد. بدين صورت كه آن‌ها در ازاي قرار دادن آگهي املاك خود در اين فهرست، مبلغي را پرداخت مي‌كردند. اين مدل در تگزاس كارآيي داشت، اما وقتي شركت توسعه پيدا كرد و وارد بازار نيويورك سيتي شد، سرش به سنگ خورد، چراكه مديران املاك منهتن به‌اندازه كافي براي املاكشان متقاضي داشتند و نيازي نداشتند كه در ازاي آگهي‌ها پولي پرداخت كنند.
همچنين شركت TheSquareFoot دريافت كه مستاجرهايي كه از سايت شركت استفاده مي‌كنند به چيزي بيشتر از موتور جستجوي املاك نياز دارند. آن‌ها به كسي نياز داشتند كه در فرايند اجاره ملك آن‌ها را راهنمايي كند. اين درس دشواري براي شركت بود، اما آرون سوسمان، هم موسس شركت و تيمش، درنهايت پذيرفتند كه مدل كسب‌وكار اوليه‌شان نقايصي دارد و لازم است رويكرد جديدي را در پيش بگيرند.
تغيير: شركت TheSquareFoot مدل كسب‌وكار خود را از يك پلتفرم فناورانه به يك كسب‌وكار خدماتي مبتني بر فناوري تغيير داد. اگرچه صنعت املاك به‌طوركلي تغييري نداشت، اما شركت تغيير عمودي جديدي را به بازار معرفي كرد: بازار املاك با خدمات كامل.
سوسمان در مصاحبه با Business News Daily گفت: «مستاجرها به دنبال مشاوران املاك آگاه و مطلع مي‌گشتند و اين همان چيزي بود كه ما سرلوحه كارمان قرار داديم.»
اگرچه شركت بايد از صفر شروع مي‌كرد و ياد مي‌گرفت كه چه‌طور كارش را انجام دهد، اما سوسمان مي‌گويد تبديل شدن به بازار خدمات كامل، بسيار بسيار ارزشمندتر از پلتفرم ساده فهرست املاك بود.
نتيجه: شركت TheSquareFoot نه‌تنها جريان درآمدي جديدي را با پتاسيل بسيار بيشتر معرفي نمود، بلكه اين شركت امروزه قادر است شكاف ميان مستاجرين بالقوه و املاك موردنظرشان را به شكل كاملتري رفع نمايد.
سوسمان مي‌گويد: «ما توانسته‌ايم روابط دوسويه بيشتري را در جامعه تجاري املاك ايجاد كنيم.»
آن‌چه شركت از اين تغيير آموخت: «قبل از هرگونه تغييري، به اين فكر كنيد كه دليل شما براي تغيير چيست. آيا هدف شما صرفا درآمد است، يا مدل كسب‌وكار شما مشكلي را برطرف مي‌كند؟ اگر به حرف بازار گوش دهيد و بر انتظارات مشتريان تمركز كنيد، درآمد و فرصت براي شما ايجاد خواهد شد.»

شركت Unishippers
شركت Unishippers كه ارايه‌دهنده فرانشيزهاي حمل‌ونقل و لجستيك است 25 سال براي رشد كسب‌وكار و جذب فرانشيزهاي جديد تلاش كرد. اين مدل كسب‌وكار تا زماني كارآيي داشت كه شركت تمامي فرانشيزهاي مبتني بر مناطق جغرافيايي را فروخت. كوين لاتروپ، مدير عامل شركت مي‌گويد: «براي آنكه شركت همچنان رقابت‌پذير باقي بماند، مجبور بود تغييري اساسي در مدل فرانشيز خود بدهد.»
تغيير: Unishippers متوجه شد كه نياز شركت‌هاي كوچك به خدمات حمل‌ونقل هميشه در چارچوب مرزهاي تعيين شده نيست، بنابراين در سال 2012 شركت مدل جديدي با عنوان فرانشيز ملي را معرفي كرد. به گفته لاتروپ، اين مدل به فروش فرانشيزهاي بيشتر محدود نمي‌شد، بلكه به فرانشيزهاي فعلي و آتي كمك مي‌كرد تا در مقياس وسيع تري به رقابت بپردازند.

متقاعد كردن تمامي فرانشيزها درباره اين‌كه اين مدل به نفع همه خواهد بود كار ساده‌اي نبود، اما لاتروپ مي‌گويد اعتمادي كه طي اين سال‌ها بين دفتر شركت و مالكان فرانشيزها شكل گرفته كمك كرد تا همه احساس كنند در اين تغيير، حامي و پشتيبان دارند.
نتيجه: هم‌اكنون سه سال است كه اين مدل در حال اجراست و شركت به رشد فيزيكي ودرآمدي‌اش ادامه مي‌دهد. از زمان تغييرات، Unishippers بيش از 70 فرانشيز را به مالكان جديدي فروخته است كه 12 مورد از آن‌ها فرانشيزهاي ملي هستند. لاتروپ مي‌گويد: «مدل فرانشيز ملي فرصت‌هايي را به سوي فرانشيزهاي بالقوه بسياري گشود كه زماني به دليل عدم سرمايه‌گذاري و نبود موقعيت جغرافيايي، امكان فعاليت نداشتند.»
آن‌چه شركت از اين تغيير آموخت: لاتروپ مي‌گويد: «خود را جاي افرادي بگذاريد كه بيشترين تاثيرپذيري را از تغيير دارند. بعد از اعمال تغييرات، حتما راه‌هاي ارتباطي را باز بگذاريد و فعالانه به بازخوردها، چه مثبت و چه منفي، گوش دهيد. موفقيت، حاصل استفاده از تمامي مولفه‌ها به هنگام اجراي تغييرات بزرگ است.»

شركت Vift/KeepTree
وقتي جان لو، كه كارآفرين بود، دوره نقاهت پرمشقتي را مي‌گذراند،  ايده‌ي Vift/KeepTree به ذهنش رسيد كه يك پلتفرم پيام‌رساني ويديويي خصوصي بود كه به كاربران اجازه مي‌داد ويديوهايي را ضبط و در زمان‌هاي خاصي در آينده ارسال كنند. كاربران KeepTree مي‌توانستند با استفاده از فناوري انحصاري FutureSend پيام‌هايي را براي افرادي كه دوست داشتند ضبط كنند و آن‌ها را (اغلب پس از مرگشان) در مناسبت‌هايي مانند سالروز تولد، فارغ التحصيلي و ازدواج، براي عزيزانشان ارسال كنند.
لو و تيمش مي‌خواستند رشد كسب‌وكارشان را حفظ كنند، بنابراين به فكر روش‌هاي ديگري براي استفاده از FutureSend افتادند. اينجا بود كه ايده ارسال هديه شكل گرفت. اين هديه‌ها كه ماهيت غيرشخصي دارند به‌صورت آنلاين خريداري شده و به‌طور مستقيم براي گيرنده ارسال مي‌شوند.
تغيير: اگرچه KeepTree همچنان ايده كاملي بود، اما لو برخي از منابعش را به سمت شركت جديدي تحت عنوان Vift سوق داد كه از همين فناوري براي هماهنگ‌سازي يك پيام ويديويي استفاده مي‌كند كه همزمان با ارسال هديه، براي فرد گيرنده ارسال مي‌شود. بازار هدف Vift فروشندگان فعال در عرصه تجارت الكترونيكي هستند و شركت، محصولش را به‌عنوان ابزاري براي افزايش فروش، بهبود بازاريابي و افزايش جذب مشتري، عرضه مي‌كند. تمركز اخير شركت بر بازار B2B، تجربه جديد و آموزنده‌اي براي لو و تيمش بود كه همواره درباره فناوري‌هايشان از ديدگاه مصرف‌كننده با يكديگر گفتگو مي‌كنند.

لو مي‌گويد: «مصرف كنندگان از بعد عاطفي اشتراك ويديويي كه مي‌توان آن را سال‌ها دوباره و دوباره نگاه كرد لذت مي‌برند و آن را درك مي‌كنند، ولي در مورد شركت‌ها، ما ناچار بوديم برايشان توضيح دهيم كه چرا استفاده از خدمات ما يك مزيت رقابتي قابل ارزيابي براي آن‌ها محسوب مي‌شود.»

نتيجه: شركت Vift در اواخر سال 2015 تاسيس شد و از قبل هم چندين مشتري داشت كه از خدمات آن استفاده مي‌كردند و به گفته لو، گزارش داده بودند كه اين خدمات باعث شده درآمد آن‌ها افزايش پيدا كند و هداياي بيشتري را بفروشند. شركت خود را آماده مي‌كند تا طي هفته‌هاي آتي، با دو برند بزرگ امريكايي كارش را شروع كند و برندهاي بين‌المللي نيز به فكر استفاده از خدمات Vift هستند.
آن‌چه شركت از اين تغيير آموخت: «روي نقاط قوت خود تمركز كنيد. اگر بدانيد در چه زمينه‌اي تبحر داريد و از همان جا شروع كنيد، تغيير مسير به سمت كالاها، خدمات يا صنايع جديد ساده‌تر خواهد بود.»



 

پايگاه اطلاع‌رساني اشتغال كارجو، كارفرما

صفحه اصلي    تماس با ما     ارسال اطلاعات    درباره ما    پرسش و پاسخ

كليه حقوق مادي و معنوي اين پايگاه متعلق به سازمان تجاری سازی فناوری و اشتغال دانش‌‌آموختگان مي باشد

استفاده از اطلاعات با ذكر منبع بلامانع است