Object reference not set to an instance of an object. نظام جامع اطلاع‌رساني اشتغال

صفحه اصليدرباره ماتماس با مابازگشتوب سرويس

 


تعداد بازديد: 9191                                               
نوآفريني كسب‌ و كار
مقاله منبع
نوآفريني كسب‌ و كار عنوان
مجتبي صابري نويسنده
1388/09/01 تاريخ

برخي نوآفريني را منجر به هرج ‌و مرج مي‌دانند. (مثل كلاغ مي‌خواست راه رفتن كبك را بياموزد؛ راه رفتن خودش هم يادش رفت) آنها بيان مي‌كنند كه نوآفريني براي شركت‌ها منجر به نابساماني در كسب‌ و كار و دوري از منزلت كاركردي و جايگاه كاري مي‌شود.

خلاصه
برگرفته از مقالات كتاب سازمان فردا مرجع

    چاپ   ارسال براي دوستان
1 2

  • نوآفريني كسب‌وكار

در محيط متلاتم امروزي، تغييرات خواسته و ناخواسته سازمان‌ها را احاطه كرده است. عوامل متعددي مانند موارد جهاني، پيشرفت فناوري، اشتها و ذائقه مشتري و رقبا از خارج سازمان به همراه جابجايي پرسنل، دستاوردهاي تحقيقاتي، بازنگري، توسعه و ذينفعان از داخل و عامل متعدد ديگر براي توجه و جهت دادن همه‌جانبه به تغييرات سازمان و پيرامون آن منجر مي‌شود.

اگر تغيير سازماني را چون سفر بدانيم پس به ناچار مقصدي براي تغيير و راه يا راههايي براي رسيدن به آن بايد لحاظ گردد. حال اگر با فرصت و تدبير برنامه‌ريزي براي تغيير در زمان مقتضي، صورت بپذيرد؛ به احتمال زياد، طي راه تغيير نتايج لذت‌بخش نيز براي سازمان درپي‌ خواهد داشت و احتمال رسيدن به مقصد نيز امكان پذيرتر مي‌شود. مسلما كسي كه از قبل برنامه بهتري تدوين كرده، توشه راه مناسبتري براي مسير تغيير فراهم كرده است.

بنابراين هرتغيير بايد در فرصت مناسب با برنامه و تعيين مقصد شكل بگيرد. هدف مي‌تواند نوسازي اساسي عملكرد سازمان و با برنامه‌ريزي 6 ماهه يا يكساله (البته در زمان كمتر مناسب‌تر است) به منظور اصلاح سازمان، كيفيت محصول يا خدمت، توسعه و رشد و ايجاد ارزش بيشتر براي ذينفعان باشد.

اهداف جسورانه‌اي چون كاهش هزينه توليد به سه‌چهارم با كاربرد روشهاي نوين و بهبود ارائه خدمت و طراحي ساختار جديد كاري يا كلاً ورود به بازار جديد نامي جز نوآفريني سازماني ندارد كه لازمه آن تامين قواعدي نوين خارج از مرزهاي كنوني دروني و بيروني سازمان به همراه حركتهاي جهشي است. در واقع نتايج و مخاطرات يافتن مكانهاي ناشناخته از طي طريق مسيرهاي ناشناخته، اصلاً قابل مقايسه با طي مسيرهاي روزمره نيست.

گاهي سفر فراتر از تصور اوليه شكل مي‌گيرد ولي اگر با علم و برنامه آغاز شده باشد قابل هدايت خواهد بود. يعني اينكه نبايد اينقدر دست به دست كرد تا ناچار شد كه دل به دريا زد و بدون هدف و ارزيابي تغيير را شروع نمود. امروزه اطلاعات و حتي دانش به طرق متعدد و حتي رايگان در دسترس قرار دارند. روزنامه‌ها و ناشرين به نشر الكترونيك روآورده و بسياري تغييرات عمده را تحمل كرده با رقباي جديد به ميدان رقابت وارد شده‌اند. بانكهاي سنتي با آن همه شعبه در برابر بانكهاي الكترونيك و اپراتورها قرار گرفته‌اند. نهايتاً تجارتهاي نوين گاه بصورت ضربتي و گاه بصورت خزنده از جاي جاي جوامع نمايان مي‌شوند. لذا در اين وانفسا به دگرگوني‌هايي وراي مهندسي مجدد فرايندها نياز است و آن چيزي نيست؛ جز تحول بنيادين و نوآفريني كسب‌وكار نيست. و مصداق آن ورود به ماوراي ناشناخته براي اكتشافات نوين است كه بسي مي‌تواند در صورت عدم توجه، گمراهي و خسران براي سازمان به بار بياورد. به هر حال از آن گريزي نيست يا زنگي زنگ يا رومي روم!

  • خصلتهاي نوآفريني

از خصلتهاي بارز نوآفريني در كسب‌وكار، گستره تغيير در تار و پود سازمان به طور سهمگين و همه جانبه است. راهبردهاي جديدي بنا به فرصتهاي نوين بصورت گذار شكل مي‌گيرند. ساختارها و جايگاه‌هاي دروني و بروني سازمان دستخوش تحولات بنيادين شده، زير و رو مي‌گردند. رويكردهاي نوين دانشي، دگرگوني در مديران، عملكردهاي نوين، خواسته‌هاي جديد ذينعفان و تغيير ذائقه مشتريان بسيار سريع بر سر كسب‌وكار خراب شده و خواب را از چشم متوليان امور مي‌ربايد. روهروان كسب‌وكار براي اينكه بتوانند سبكبال و با فراغت بال در اين مسير متلاتم ره بپويند؛ راهي جز تدوين رويكردهاي جهش‌وار و پويا در برنامه‌هاي از پيش تعيين شده و مقتضي ندارند.
در لحظه لحظه مسير بايد چشم به راه بود و انتظار چالشها و موانع ناشناخته را كشيد. در واقع نوآفريني كسب‌وكار به همراه تئوري، مستلزم اقدامات كاربردي قرار مي‌گيرد. همانطور كه در سطح فردي مشخصه بارز خلاقيت زمين خوردن و لازمه آن بلند شدن مجدد و نو شروع كردن است براي سازمانها نيز بينش چندين مرتبه سعي كردن و ادامه راه با مدد نظر قرار دادن دروس آموخته شده است. همانطور كه گفته شد نوآفريني سازماني مستلزم تغيير نگرش همه‌جانبه از راس تا قاعده سازمان خواهد بود ولي بيشتر بايد مبتني بر بينش و چشم انداز بوده و در عمل شامل اقدامات گسترده در كل بدنه سازمان بود. در واقع تحولات شگرف توسط بدنه مياني سازمان بدون عزم مديريت شركت، يكباره و بدون مقدمه محقق نخواهد شد. حداقل تغييرات بنيادين بايد توسط رده‌هاي بالاي سازمان شروع و پيگيري شود. اگر سازمان فرهنگ لازم براي تغيير با رويكرد نوآفريني را نداشته باشد تنها با تدوين خط‌مشي راهبردي، راهي بس طولاني و خسته‌كننده در پيش‌رو خواهد بود كه احتمالا منشا خير نيز نمي‌گردد.
شروع كار با خط‍‌مشي‌هايي چون بازار جديد (توليد محصول يا خدمت جديد) در عمل همراه با نا ملايماتي گسترده‌اي از قبيل عدم حمايت كارمندان، هزينه‌هاي سنگين ديده نشده و از همه مهمتر عدم باور و اعتقاد به همراه خسته شدن خواهد شد. اگر در فرهنگ سازمان اين گونه حركتها بارها منجر به شكست شده و تحول به فراموشي گرايده باشد؛ ديگر اميدي از اين راه نخواهد بود. اگر بدنه سازمان در برابر شكست موضع بگيرد؛ مي‌توان از فرصت پيش آمده راهكارهاي جديد را شناسايي و ادامه امور را پيگيري نمود. اگر در جلسات سازماني بين افراد عبارتي جون "باز هم مثل گدشته" (با نگاه منفي) در و بدل شود. ديگر نمي‌توان اميدي به حصول تحول و نوآفريني داشت مگر از نظر فرهنگي مشكل حل شود يا منتظر حوادث ناگوار آتي بود. در اين خصوص نيز توجه به 4 چ (چرا، چه، چه‌كسي و چه وقت) براي چرايي تغيير (نياز و خواسته)، چه اموري (موضوع و حدود)، چه‌كسي، چه‌كند (طراحي، اجرا، نتايج و بازنگري) و چه وقت (نه زودتر و نه ديرتر) مي‌تواند رهگشايي براي شروع نوآفريني كسب‌و‌كار باشد. البته هيج چيز بدتر از عدم اعتماد و اطمينان، پا پس كشيدن، فراموشي و كوتاهي مديريت براي خراب كردن فرهنگ نوآفريني در سازمان نخواهد بود. تغييرات سريع، حتي نوآفريني را نيز به‌عنوان هدفي در چشم‌انداز و آرمان سازمان قرار داده و حتي بيشتر از اين (مثل نگرش دائم به نوآفريني) را به همراه دارد.

• مديريت مخاطرات

تغييرات چشم‌انداز در حين اجرا نيز از خصلتهاي نوآفريني سازمانهاي امروزي با رويكرد فردايي است. اين جاست كه مديريت مخاطرات براي شناخت مخاطرات حاصل از تحولات و كاهش آنها نسب به گذشته ضرورت بيشتري مي‌يابد زيرا تغييرات بنيادين نيز مثل تغييرات عادي و بسيار بيشتر از آن‌ها با مخاطرات عظيمتر همراه هستند. آيا سازمان تاب‌وتوان تغيير بنيادين را از جهات انساني، مالي، راهبردي و بازار خواهد داشت؟ همانطور كه پروژه‌ها و برنامه‌ها تا پايان راه دچار تغييرات گسترده مي‌شوند، اين ديگر پذيرفته شده است و بايد انتظار داشت كه چشم‌انداز نوآفريني هم در عمل دچار تغييرات و گاهاً نيز با تغييرات گسترده همراه بشود. ولي اگر به خاطر ترس از مخاطرات، چشم‌انداز و آرمان نوآفريني محدود شود؛ مسلما در حين عمل پي‌آمدهاي حاصله با انتظارات اوليه همخواني نداشته، شايد عملي براي تمارض به ادامه و حتي فراموشي شود ولي اگر تلاشها فزاينده شده و به سمت كمال قدم برداشته شود جاي بسي اميدواري به حصول نتايج كلان مد نظر خواهد بود.
بطور مداوم بايد پي‌آمدها با انتظارات مقايسه شده و همراستا با چشم‌انداز بهبود يافته (نه كاهش يافته)، مخاطرات شناسايي و راهي براي جلوگيري يا كاهش اثرات آنها تدوين و بكار بسته شود. هرچه نوآفريني عظيم‌تر باشد بالطبع مخاطرات بيشتر و سهمگين‌تري به همراه دارد و راه بي‌خطري نيز براي ميانبر وجود ندارد و تنها با بهره‌مندي از مديريت مخاطرات مناسب، پخته و كارآمد مي‌توان واكنش مناسب را به اوضاع ارائه و آينده را هدايت نمود. گرچه مديريت مخاطرات و امور حاكميتي از ساليان دور مورد كنكاش بوده ولي در دهه‌هاي اخير از اقبال بيشتري برخوردار شده و روش هاي مدون براي مديريت مخاطرات ارائه شده كه مي‌تواند رهگشاي سازمانها باشد.

• مديريت تغيير

گرچه مي‌گويند هرچه سنگ بزرگتر احتمال زدن كمتر. ولي اگر نوآفريني گستره بيشتري را در بر بگيرد احتمال موفقيت بيشتر مي‌شود اگر قرار است كار انجام شود بهتر است كه با تمام قدرت ولي با رعايت همه‌جانبه امور انجام شود. شايد براي مهندسي مجدد نيز عنوان حركتهاي طوفنده منجر به نتيجه بهتر ‌شود؛ ولي در خصوص نوآفريني رد خور ندارد. اين كار نياز به 4 چ و بخصوص چ چهارم دارد. اگر حركات مقطعي و جزيي شكل بگيرند؛ عوامل متعددي جلوي تغييرات را خواهند گرفت و مقاومت سازماني شكل خواهد گرفت. اگر نوآفريني بنيادي بوده و مديريت حامي آن باشد؛ با يك مديريت تغيير مقتضي نتايج قابل قبولي به مرثه ظهور مي‌رسند.
در شرايط كنوني با تغييرات و بحرانهاي مالي و جهاني به همراه پيشرفت سريع فناوري‌ها شايد راهي جز نوآفريني همه‌جانبه باقي نماند. در برخي از موارد نيز حركتهاي كوچك با ابعاد مشخص آغاز شده ولي در عمل نوآفريني گسترده شكل مي‌گيرد. درست مثل تعمير يك شير آب كه منجر به بازسازي كامل لوله‌كشي يا حتي كل خانه مي‌شود. ولي بهتر است اگر تغييراتي با اين گستردگي شكل مي‌گيرد با برنامه، مديريت ريسك و مديريت تغيير مقتضي همراه باشد تا بتوان به سرانجام كار اميدوار بود.

• نوآفريني و افراد

با توجه به اوضاع پيچيده هزاره جديد به نظر مي‌رسد راهكارهاي نوين براي حصول موفقيت بايد جايگزين روشهاي پيشين مديريت شوند. نياز به منتقدين مصلح در سازمانها (مقاله نوآوري در انديشه هاي كسب و كار) روز به روز بيشتر احساس مي‌شود. در واقع هر كارمند بايد بتواند مانند يك مدير عامل در حيطه كاري محوله عمل كند تا در اين وانفساي هزاره 3 بتوان با نوآفريني عجين شده با شتاب حاصله، دچار شوك نشده و از راه بدر نگرديد. از آنجايي كه حاكميت، تنها مديريت مخاطرات نبوده و حق اعطاي قدرت را نيز شامل مي‌شود؛ نوآفريني در برخي از موارد نيازمند تدوين مجدد ساختار عالي سازمان نيز مي‌باشد كه در شرايط عادي لزومي ندارد ولي در نوآفريني عالي بايد توسط هيت مديره يا ذينفعان اصلي مورد توجه قرار بگيرد. در واقع افرادي كه در شكل‌گيري و توسعه سيستم امروزي نقش داشته و آن را بوجود آورده‌اند احتمالاً نمي‌توانند راه‌كار مناسبي ارائه دهند.
در پاره‌اي از موارد بهتر است نوآفريني بعنوان توسعه ديده شود و بعد از حصول نتايج جايگزين روشهاي قبلي شود و از رشد بي مورد سازمان جلوگيري گردد. البته اين روش مستلزم نگرش حاكميتي بوده و انتقال آن تبعات سنگيني را براي سازمان به همراه خواهد داشت. اگر افراد مناسب براي اين امور در سازمان قابل دسترس باشند؛ مي‌توانند هدايت نوآفريني را به عهده بگيرند در غير اينصورت بايد منابع انساني مورد لزوم را فراهم نمود تا بلافاصله سازمان با خلا منابع انساني مواجهه نشود.

1 2



بازديد کننده گرامي: با توجه به وظيفه پورتال اشتغال در خصوص اطلاع‌رساني جامع در حوزه‌هاي مختلف مرتبط با اشتغال، مسئولين اين پايگاه اطلاع‌رساني آمادگي دريافت مطالب شما شامل؛ مقالات، گزارش‌ها، کتب،و آدرس ساير پايگاه‌هاي اطلاع‌رساني مرتبط جهت ارزيابي و ارائه آن با حفظ حقوق مالکيت معنوي مربوطه بر روي سايت پورتال اشتغال را دارند. در صورت تمايل اطلاعات خود را ارسال نماييد.


 

پايگاه اطلاع‌رساني اشتغال كارجو، كارفرما

صفحه اصلي    تماس با ما     ارسال اطلاعات    درباره ما    پرسش و پاسخ

كليه حقوق مادي و معنوي اين پايگاه متعلق به سازمان تجاری سازی فناوری و اشتغال دانش‌‌آموختگان مي باشد

استفاده از اطلاعات با ذكر منبع بلامانع است