صفحه اصليدرباره ماتماس با مابازگشتوب سرويس

 

تعداد بازديد: 7737                                               
روش‌هايي براي تشويق تيم‌هاي موفق سازمان
مقاله منبع
روش‌هايي براي تشويق تيم‌هاي موفق سازمان عنوان
مترجم: رويا مرسلي نويسنده
1392/06/10 تاريخ

حتما شنيده‌ايد كه دريافت بهترين كارآيي از تيم به ارائه پاداش و قدرداني از عملكرد آنها وابسته است. اما انجام اين كار آسان نيست، به‌خصوص از آنجا كه غالب سيستم‌هاي مديريتي بيشتر بر كارآيي فردي متمركز هستند.

خلاصه
روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 3005 مرجع

    چاپ   ارسال براي دوستان

حتما شنيده‌ايد كه دريافت بهترين كارآيي از تيم به ارائه پاداش و قدرداني از عملكرد آنها وابسته است.

اما انجام اين كار آسان نيست، به‌خصوص از آنجا كه غالب سيستم‌هاي مديريتي بيشتر بر كارآيي فردي متمركز هستند و تشويق كار تيمي را به صورت جدي در دستور كار قرار نمي‌دهند. خوشبختانه براي تشويق و افزايش كارآيي تيم لازم نيست در فرآيند ارزيابي سازماني يا سيستم حقوق و دستمزد بازنگري كنيد. شما به‌عنوان مدير تيم مي‌توانيد براي رسيدن به اين هدف از رفتارهاي درستي كه تحت كنترل شما هستند كمك بگيريد و عملكرد تيم خود را بهبود بخشيد.

  • افراد خبره چه مي‌گويند

در دهه‌هاي گذشته بحث در سازمان‌ها بر سر اين مساله بود كه چگونه بايد كارآيي افراد را اندازه‌گيري كرد و مورد تشويق قرار داد. البته بسياري از آنها در تلاش براي رسيدن به اين هدف، پا از حد خود فراتر گذاشتند.

مايكل مانكينز به‌عنوان يكي از شركاي شركت «برين اند كمپاني» و از نويسندگان مجموعه «تصميم بگيريد و ارائه دهيد: پنج روش براي افزايش كارآيي در سازمان» نيز درباره اين مطلب اين‌گونه توضيح مي‌دهد: «هرچند در راه رسيدن به اين هدف زياده روي شد، اما در نتيجه آن، اكنون شاهد شكل‌گيري تيم‌هاي خوبي هستيم». اما در عين حال دبورا اكونا به‌عنوان استاد مديريت دانشكده ام‌اي تي اسلون و يكي از نويسندگان مجموعه «تيم‌هاي ايكس: چگونه تيم‌هايي بسازيم كه رهبري كنند، نوآوري داشته باشند و موفق شوند» معتقد است اختصاص دادن پاداش به افرادي كه در يك تيم همكاري مي‌كنند مي‌تواند بسيار مشكل باشد. او مي‌گويد «در اغلب موارد مرزها نامشخص هستند و افراد همزمان در چند تيم كار مي‌كنند كه اين مساله كار را براي مديران آنها سخت‌تر مي‌كند.»

با وجود اين، او و مانكينز هر دو موافق هستند كه انجام درست اين كار، ارزش تلاش براي آن را دارد. مانكينز مي‌گويد: «دادن پاداش به تيم، نه‌تنها كارآيي تيم را به شدت ارتقا مي‌بخشد، بلكه باعث افزايش تجربه شخص نيز مي‌شود». در اينجا روش‌هايي براي انجام اين كار به صورت موثر ارائه مي‌كنيم:

  • مشخص كردن اهداف روشن

اعضاي تيم بايد درك درست و واحدي از تعريف موفقيت داشته باشند. مانكينز مي‌گويد: «بايد روش‌هايي براي ارزيابي كارآيي گروه داشته باشيد مثل ارزيابي اهداف يا انگيزه‌هاي مشترك». او پيشنهاد مي‌كند همه كارمندان را دور هم جمع كنيد و اهداف و استانداردها را مورد بحث و ارزيابي قرار دهيد.

از آنها بخواهيد به اين سوال پاسخ دهند: براي دريافت نمره 20 در عملكرد افراد چه نيازهايي داريم؟ او مي‌گويد «چنين گفت‌وگوهايي مي‌تواند انگيزه ايجاد كند و زمينه را براي همكاري به شكلي هدفمند فراهم كند».

  • كنترل فرآيند پيشرفت

بعد از آنكه تيم كاملا توجيه شد كه چه كاري بايد انجام دهد و نحوه ارزيابي كار چگونه است، مرتبا فرآيند انجام كار را دنبال كنيد. سوالاتي بپرسيد كه خود اعضاي تيم هم بدانند در چه مرحله‌اي هستند: مثلا بپرسيد به‌عنوان يك تيم، كارآيي‌مان چگونه است؟ چه موانعي را مي‌توانيم رفع كنيم؟ مي‌توانيد چنين گفت‌وگوهايي را در يك جلسه يا به صورت شخصي انجام دهيد. مانكينز مي‌گويد «وب‌سايت‌هايي مثل SurveyMonkey وجود دارند كه در آن اعضاي تيم مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند و به خودشان امتياز مي‌دهند.

اگر نظر همه اين بود كه امتياز تيم در اين هفته متوسط بوده است در اين صورت بايد درباره چگونگي بهبود اين وضعيت گفت‌وگو كنيد. اگر به خودتان نمره عالي مي‌دهيد پس كارتان خوب است.»

  • از هيچ نوعي از پاداش چشم‌پوشي نكنيد

بيشتر مديران قدرت و مرجعيت تغيير دستمزدها يا پاداش‌ها را در سازمان خود ندارند. اگر چنين قدرتي داريد، با احتياط سهمي از اين افزايش دستمزد يا پاداش را براي اعضاي تيم خود اختصاص دهيد. مسلما هر چقدر اين ميزان بالاتر باشد، بهتر است. اما اگر قدرت مالي نداريد، نگران نباشيد. انواع پاداش‌هاي غيرمادي نيز وجود دارد. مانكينز مي‌گويد «دعوت اعضاي تيم به شام يا انجام فعاليت‌هاي اجتماعي برخي از اين اقدامات هستند». اكونا به مطالعه بيمارستان‌هايي پرداخت كه در آن عكس گروه‌هايي كه در كاهش عفونت بيشترين تاثير را روي بيماران داشته‌اند، روي صفحه نمايش بيمارستان در معرض ديد قرار مي‌دهد و توضيح داده مي‌شود كه اين افراد كار خود را به خوبي انجام داده‌اند. همچنين شما مي‌توانيد تيم خود را به مديران ارشد نزديك‌تر كنيد.
اكونا مي‌گويد «تيم‌ها دوست دارند به‌عنوان بخشي از پروژه‌اي كه سطح بالايي دارد به چشم بيايند.»

  • تيم خود را بشناسيد

واضح است كه پاداش‌ها زماني انگيزه ايجاد مي‌كنند كه شما به تيم آنچه را آنها مي‌خواهند بدهيد. البته اين مساله تا حدي چالش‌انگيز است؛ چراكه آنچه يك شخص را خوشحال مي‌كند الزاما ديگري را نيز راضي نگه نمي‌دارد. زماني را اختصاص دهيد تا اعضاي تيم خود را بهتر بشناسيد و بدانيد چه موضوعاتي براي آنها ارزش تلقي مي‌شوند. اگر نمي‌دانيد از خودشان بپرسيد.

  • انجام گفت‌وگو و بحث به صورت جمعي

اكونا مي‌گويد بسياري از شركت‌ها به كار تيمي به‌عنوان مهم‌ترين ويژگي مثبت در مدل‌هاي توسعه رهبري مي‌نگرند. شما به‌عنوان يك مدير مي‌توانيد با صحبت كردن درباره افراد به‌عنوان اعضاي يك تيم و نه به صورت فردي در آنها انگيزه همكاري ايجاد كنيد. هم موفقيت‌ها را به آنها تبريك بگوييد و هم عدم موفقيت‌ها را به صورت جمعي مورد بحث قرار دهيد. مانكينز مي‌گويد: «هرچه كمتر درباره فعاليت‌هاي فردي صحبت كنيد بهتر است». در عوض سعي كنيد رفتارهايي را مورد تشويق قرار دهيد كه به موفقيت كل تيم كمك مي‌كند، مثل ارائه فيدبك سازنده.

  • سنجش كارآيي تيم

سعي كنيد علاوه بر سنجش كارآيي فردي، كارآيي تيم را نيز همزمان مورد ارزيابي قرار دهيد. مانكينز مي‌گويد: شركت‌هايي مثل اپل و گوگل چنين فرآيندهايي را در سازمان خود پياده كرده‌اند، اما شما نيز مي‌توانيد چنين فعاليت‌هايي را در سازمان خود داشته باشيد.

هر شش ماه يا بيشتر، به پيشرفت گروه توجه كنيد، دستاوردهاي آن را مورد ارزيابي قرار دهيد، موفقيت‌ها را مورد سنجش قرار دهيد و اينكه چگونه مي‌توان به پيشرفت‌هاي بهتري دست يافت. در ارزيابي خود بر افراد تمركز نكنيد بلكه كل تيم را مورد توجه قرار هيد.

  • اصولي كه بايد به خاطر داشت:
  1. درباره تعريف موفقيت به توافق برسيد.
  2. افراد گروه را دور هم جمع كنيد تا درباره چگونگي پيشرفت اهداف و روش‌هاي بهبود كارآيي بحث كنيد.
  3. ارزيابي كاملي از تيم داشته باشيد.
  4. فكر نكنيد پاداش‌ها فقط بايد مادي باشند  ده‌ها روش غيرمادي نيز وجود دارند كه باعث رضايت افراد مي‌شوند.
  5. بر كارآيي فردي تمركز نكنيد، بلكه دستاوردهاي تيم را مورد توجه قرار دهيد.
  6. تيم خود را با موضوعي كه براي آنها ارزش ندارد مورد تشويق قرار ندهيد.

مورد كاوي شماره 1

  • تعيين هدف براي تيم و اندازه‌گيري پيشرفت

قبل از معرفي برنامه‌اي كه براي افزايش بهره‌وري است و به كارمندان اجازه مي‌دهد بخش‌هاي خسته‌كننده كار خود را برون‌سپاري كنند، جردن كوهن تيم كوچكي متشكل از دو تن از روسا شركت و تانيا و ست تشكيل داد و قصد داشت يك هدف مشترك براي آنها تعيين كند.

اين گروه با همراهي هم شروع به كار كردند تا يك استراتژي واحد تعريف كنند كه از 35 كلمه بيشتر نباشد. او مي‌گويد: «اين كلمات قرار بود پايه و اساس كار ما باشد و ما بايد روي هر عبارت آن همفكري و بحث مي‌كرديم». در مرحله بعد آنها به تعيين معيارهايي پرداختند كه مستقيما در ارتباط با استراتژي آنها بود. او مي‌گويد: «آنچه بايد بر سر آن توافق مي‌كرديم عبارت بود: از اندازه‌گيري‌هاي ورودي، خروجي و رضايت مشتريان».

رسيدن به اهداف خود يك پاداش بود، چرا كه با دستيابي به آن، تيم نتيجه كار گروهي خود را مي‌ديد. او مي‌گويد: «اين كار براي ما باعث افتخار بود و احساس پيروزي را در اعضاي تيم بر مي‌انگيخت.»

همچنين جردن روش‌هايي را پيدا كرد تا بتواند اعضاي تيم را براي كارشان مورد تشويق قرار دهد. او جلسات خود را با مديران ارشد متوقف كرد و اجازه داد كارمندان در اين جلسات حضور يابند. آنها توانستند در اين فرصت خود را نشان دهند. جردن همچنين طي سخنراني خود در مراسم معرفي، از حاضران اجازه خواست تا از اعضاي تيم خود تشكر كند و آنها را با نام فراخواند و مورد قدرداني قرار داد.

مورد كاوي شماره 2

  • اجازه دهيد افراد مهارت‌هايشان را ارتقا دهند

وقتي كريستوفر ليند در يك شركت نرم‌افزار كار مي‌كرد، تيمي را مشكل از هشت نفر رهبري مي‌كرد كه مسوول آموزش نيروي فروش شركت بودند. بيشتر آنها از مدتي قبل در شركت كار مي‌كردند اما بسياري از آنها مهارت‌هاي لازم را در زمينه تكنولوژي آموزشي و طراحي نداشتند. كريستوفر مي‌گويد: «خوشبختانه همه اعضاي تيم ميل شديدي به يادگيري داشتند». آنها مي‌خواستند مهارت‌هاي خود را ارتقا دهند و با تكنولوژي‌هاي جديد آشنا شوند.

تيم پيشرفت بسيار خوبي داشت. هر گاه آنها به اهداف تعيين شده دست مي‌يافتند، كريستوفر اهداف جديدي تعيين مي‌كرد.

بنابراين وقتي نوبت به پاداش گروه رسيد، كريستوفر فكر كرد يكي از روش‌ها مي‌تواند ارائه آموزش پيشرفته‌تر باشد. او نرم‌افزار طراحي آموزشي چند منظوره را براي دسترسي تك تك افراد تيم خريداري كرد.

او مي‌گويد: «من آنقدر زمان براي تيم خود صرف كردم كه فهميدم آنها مشتاق توسعه تجربه و توانايي فني خود هستند. من مي‌دانستم كه اين اقدام باعث خواهد شد آنها به مقاطع بالاتر رشد كنند و به همين خاطر فرصت رشد بيشتر را براي آنها فراهم كردم». او اميدوار بود كه اعضاي تيم اقدام او را ارج نهند و در گروه باقي بمانند و همين‌طور هم شد. بسياري از اعضاي تيم به او گفتند كه سرمايه‌گذاري او چه از لحاظ مادي و چه از لحاظ زماني به آنها احساس باارزش بودن داده است. اين كار باعث شد كه تيم انگيزه بيشتري براي همكاري داشته باشد.



حركت به چپ
حركت به راست


بررسي مسائل تاثيرگذار بر كارآفريني زنان

 

بررسي مسائل تاثيرگذار بر كارآفريني زنان

 

مزاياي انجام كار به‌صورت مشترك

 

روش‌هايي براي تشويق تيم‌هاي موفق سازمان

 

مطالعه نقش كارآفريني زنان در كاهش آسيب هاي اجتماعي

 

مطالعه اي تئوريكي از نتايج تحقيقات تجربي كارآفريني زنان

 

ارائه يك نوع شناسي از نقش عوامل روانشناختي موثر بر كارآفريني زنان

 

بررسي عوامل كارآفريني زنان در توسعه اقتصادي كشور ايران

 

موانع توسعه ي كارآفريني و اقتصادي اشتغال زنان در جامعه كشور

 

كارآفريني زنان فارغ التحصيل ، موانع و چالش ها

 

زنان معدنكار رويكرد نويني در كارآفريني

 

نقشهاي رقابتي اصول و ارزشهاي تعاون

 

كارآفريني زنان ايران تقويت توسعه اقتصادي

 

راهنماي موفقيت در كار مجازي

 

گسترش كار آفريني زنان

 

اشتغال زنان ايران

 

ترميم نا‌برابري‌هاي جنسيتي بازار كار

 

چتر حمايت بر اشتغال خانگي بگشائيم

 

ايده هاي كار آفرينانه در كسب و كار زنان

 

قرن كارآفريني زنان

 
1 2 3

بانك رفاه

 
http://www.bankrefah.ir/fa/researches/default.asp
 

سازمان همياري اشتغال فارغ التحصيلان دانشگاهها

 
http://www.eshteghal.ir/?CID=1_214
 

معاونت پژوهشي وزارت علوم تحقيقات و فناوري

 
http://www.research.gov.ir/portal/Home/
 

شهرك فنآوري صنايع غذايي و بيوتكنولوژي

 
http://www.foodtechpark.com/Servicecenter_10_3.asp
 

آينده پژوهي چين

 

رونق تجاري سازي از طريق نظام مالياتي اختراعات

 

نظر كارشناسي:لايحه اعطاي تسهيلات از محل منابع صندوق توسعه ملي براي ايجاد اشتغال در روستاها با اولويت مناطق كمتر توسعه يافته، عشايري و مرزي

 

گزارش نظارتي درباره اجراي قوانين مربوط به محيط كسب وكار؛ تسهيل صدور مجوزهاي كسب وكار

 

وضعيت ايران در گزارش انجام كسب وكار بانك جهاني، 2017

 

الگوي تأمين مالي بنگاه هاي كوچك و متوسط 8. توسعه نهاد ضمانت اعتبار

 

بايسته هاي برنامه ريزي توسعه با توجه به تجربه كشورهاي ژاپن، كره جنوبي، چين و هند

 

كارشناسي: «لايحه اعطاي تسهيلات از محل منابع صندوق توسعه ملي براي ايجاد اشتغال در روستاها ...

 

انقلاب صنعتي جديد خطر در كمين همه مشاغل

 

فرصتي براي ايجاد يك رابطه برد-برد همكاري شركت‌هاي بزرگ و استارت‌آپ‌ها

 

پنج ركن اصلي در توسعه كار‌آفريني ديجيتال (تجربه اتحاديه اروپا در حمايت از كارآفريني ديجيتال)

 

مفهوم مقررات دست و پا گير و تبيين آثار آن بر محيط كسب و كار

 

بررسي وضعيت پارك هاي علم و فناوري كشور

 

وضعيت استارت آپ ها در ايران

 

گزارش پايش و بهبود نظام كارآفريني ايران

 

گزارش طرح كسب و كار و اشتغال پايدار-استان مازندران

 

گزارش طرح كسب و كار و اشتغال پايدار-استان سيستان و بلوچستان

 

بررسي و تحليل گرايش به خوداشتغالي در بين دانشجويان

 

بررسي مهارتهاي شخصيتي كارآفرينانه جوانان روستايي

 

وضعيت اشتغال در مناطق روستايي ايران طي سال هاي 1385 ـ 1335 (مطالعه موردي: مناطق روستايي استان اصفهان)

 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ...


بازديد کننده گرامي: با توجه به وظيفه پورتال اشتغال در خصوص اطلاع‌رساني جامع در حوزه‌هاي مختلف مرتبط با اشتغال، مسئولين اين پايگاه اطلاع‌رساني آمادگي دريافت مطالب شما شامل؛ مقالات، گزارش‌ها، کتب،و آدرس ساير پايگاه‌هاي اطلاع‌رساني مرتبط جهت ارزيابي و ارائه آن با حفظ حقوق مالکيت معنوي مربوطه بر روي سايت پورتال اشتغال را دارند. در صورت تمايل اطلاعات خود را ارسال نماييد.


 

 

پايگاه اطلاع‌رساني اشتغال كارجو، كارفرما

صفحه اصلي    تماس با ما     ارسال اطلاعات    درباره ما    پرسش و پاسخ

كليه حقوق مادي و معنوي اين پايگاه متعلق به سازمان تجاری سازی فناوری و اشتغال دانش‌‌آموختگان مي باشد

استفاده از اطلاعات با ذكر منبع بلامانع است