صفحه اصليدرباره ماتماس با مابازگشتوب سرويس

 

تعداد بازديد: 9814                                               
مزاياي انجام كار به‌صورت مشترك
مقاله منبع
مزاياي انجام كار به‌صورت مشترك عنوان
مترجم: رويا مرسلي نويسنده
1392/07/21 تاريخ

اشتراكي كردن شغل، يعني تقسيم يك كار تمام وقت به دو كار نيمه‌وقت، موضوعي است كه در مبحث انعطاف‌پذيري كار اهميت روزافزوني پيدا مي‌كند، اما آيا واقعا امكان دارد كه يك شغل را با شخص ديگري شريك شد؟

خلاصه
روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 3040 مرجع

    چاپ   ارسال براي دوستان

اشتراكي كردن شغل (يعني تقسيم يك كار تمام وقت به دو كار نيمه‌وقت) موضوعي است كه در مبحث انعطاف‌پذيري كار اهميت روزافزوني پيدا مي‌كند، اما آيا واقعا امكان دارد كه يك شغل را با شخص ديگري شريك شد؟ چگونه مي‌توانيم آنچه در تئوري جالب به نظر مي‌رسد به عمل تبديل كنيم؟

  • افراد خبره چه مي‌گويند

استو فريدمن به‌عنوان استاد مديريت دانشگاه وارتون و نويسنده «رهبري تمام عيار» مي‌گويد: «اشتراكي كردن مي‌تواند به دلايل بسيار زيادي صورت پذيرد- يكي از اين دلايل مي‌تواند حفظ استقلال افراد باشد، يا مي‌تواند صرفا براي بر عهده گرفتن شغل ديگري باشد يا مي‌تواند با هدف افزايش تجربه صورت گيرد.»

لوته بايلين به عنوان استاد مديريت دانشكده اسلون از دانشگاه ام‌آي‌تي نيز در موافقت با اين موضوع اشاره مي‌كند: اغلب افرادي كه از الگوي اشتراكي كردن كار پيروي مي‌كنند به اين علت است كه به دنبال استرس كمتري در زندگي خود هستند. دليل آن هر چه باشد، موفقيت اين كار به شما و شريكتان بستگي دارد.

جوآن ويليامز، استاد حقوق و موسس مركز قانون كار نيز بر اين باور است كه هر كاري مي‌تواند به صورت مشترك انجام شود؛ اما تنها در صورتي كه به طور هوشمندانه و از روي فكر انجام پذيرد، موفقيت آن تضمين شده است. در اينجا به چگونگي انجام آن مي‌پردازيم:

  • انتخاب يك شريك مناسب

اگر تصميمي براي انجام كار مشترك داريد، مطمئن شويد مي‌توانيد با كسي كه كار مي‌كنيد به راحتي ارتباط برقرار كنيد، همكاري كنيد و حتي مخالفت كنيد. انجام اين كار اغلب نياز به گفت‌وگوهاي جدي درباره اولويت‌بندي كارها، سياست‌هاي سازمان و مسائل شخصي دارد تا بتوانيد اطمينان حاصل كنيد كه شخص مناسبي براي شراكت انتخاب خواهيد كرد، اما در عين حال توقع نداشته باشيد كه يك شخص ايده‌آل را براي اين منظور پيدا كنيد.

در موقعيت‌هايي كه امكان انجام كار به صورت مشترك وجود داشته باشد، با توجه به كاربرد مهارت‌هاي مكمل و تجربيات و ديدگاه‌هاي مختلف، اغلب براي اشخاص و شركت‌ها سودمند خواهد بود.

  • درباره تقسيم كار تصميم بگيريد

ويليامز مي‌گويد چند روش براي تقسيم كار وجود دارد. «مهم اين است كه بخش‌هاي مختلف كار ابتدا به‌خوبي فهميده شوند و سپس مي‌توان آنها را به موثرترين شكل ممكن تقسيم كرد.» برخي از افراد كار را اين‌گونه تقسيم مي‌كنند كه هر يك مسووليت وظايف خاصي را بر عهده مي‌گيرند.

به اين روش «مدل جزيره‌اي» يا «تقسيم كار» مي‌گويند. برخي ديگر، با در نظر گرفتن همان كار، به سادگي روزهاي هفته را تقسيم مي‌كنند (كه اغلب تا حدي تداخل نيز دارد). به اين شيوه «مدل دوقلوها» گفته مي‌شود و اغلب مدل ساده‌تري نسبت به روش اول است. مدلي كه انتخاب مي‌كنيد، به طبيعت شغل شما بستگي دارد و اينكه چه اولويت‌ها و مهارت‌هايي براي هر يك از شما وجود دارد.

  • تا مي‌توانيد ارتباط برقرار كنيد

فريدمن مي‌گويد: «براي آنكه كار مشترك خوب پيش برود، هر دو طرف بايد به طور فعالانه با يكديگر اطلاعات رد و بدل كنند.» بايلين معتقد است در حالت ايده‌آل بهتر است اين ارتباط به صورت رو در رو انجام شود، اما در بسياري از مشاغل مشترك، از روش‌هاي ديگري نيز براي برقراري ارتباط استفاده مي‌شود مثل ايميل، تلفن و اسكايپ.

اغلب در اين ارتباطات درباره اولويت‌هاي كاري توافق صورت مي‌گيرد، درباره موضوعات جديد بحث مي‌شود، كارهايي كه در صورت لزوم بايد كنار گذاشته شوند مشخص مي‌شوند و درباره پيشرفت كلي كار اطلاعات مبادله مي‌شوند. ويليامز مي‌گويد «نبايد هيچ حرفي را ناگفته بگذاريد. همه چيز بايد كاملا روشن و واضح باشد.»

  • از حمايت مقام ارشد خود اطمينان حاصل كنيد

زماني كه هماهنگي‌ها را انجام داديد، ‌رييس خود را در جريان بگذاريد. ويليامز مي‌گويد «امكان موفقيت در سازماني كه كار مشترك را حمايت نمي كند وجود دارد ولي اين امكان در صورتي كه  مديرتان مخالف آن باشد وجود ندارد.» از رييس خود بخواهيد بازخورد منظم بدهد. درباره نحوه هماهنگي حتما با او در ارتباط باشيد.

زماني كه فريدمن در شركت فوردموتور مدير ارشد بود، دو نفر از روساي او يك كار را با هم به اشتراك گذاشته بودند. او درباره اين تجربه مي‌گويد «اين دو نفر نه تنها به خوبي كار را به طور اشتراكي پيش مي‌بردند بلكه هر مرحله از كار خود را با كارمندان ديگر نيز در ميان مي‌گذاشتند. اين كار آنها نه تنها در ما اطمينان ايجاد مي‌كرد بلكه در عين حال ياد مي‌گرفتيم كه انجام كار مشترك ايده خوبي براي خود ما و شركت است.»

  • انتظارات و احساسات را مديريت كنيد

واقعيت اين است كه تنها رييس شما نيست كه بايد از موضوعات مطلع شود. همه كساني كه با آنها كار مي‌كنيد- همكاران، مشتريان، تامين‌كننده‌ها- همه بايد بدانند كه چگونه به شما دسترسي يابند و در زمان‌هاي خاص، از چه افرادي مي‌توانند انتظار كمك داشته باشند. برخي از افرادي كه كار مشترك انجام مي‌دهند، يك آدرس ايميل و شماره تلفن را به اشتراك مي‌گذارند. برخي‌ها نيز در هر ايميلي كه ارسال مي‌كنند يك رونوشت به شريك خود نيز مي‌فرستند.

فريدمن مي‌گويد «همه اطرافيان شما و كساني كه با آنها در تعامل هستيد، بايد از لحاظ درك مفهوم و هدف كار متحد باشند.» هرگاه درباره شيوه هماهنگي صحبت مي‌كنيد بايد تمركزتان بر منافع سازمان باشد. يادتان باشد كه ديگران همواره مشتاق هستند كه ببينند فعاليت شما چه تاثير مثبتي بر آنها دارد و اغلب اهميتي نمي‌دهند كه منافع آن براي خود شما چيست.

  •  بر تعصبات خود چيره شويد

بايلين مي‌گويد: يكي از بزرگ‌ترين موانع براي رسيدن به موفقيت در حيطه كار مشترك ويژگي‌هاي رفتاري ديگران است. واقعيت اين است كه بعضي‌ها هر گونه هماهنگي را كه در آن انعطاف وجود داشته باشد به‌عنوان نشانه‌اي از عدم تعهد شما در نظر مي‌گيرند. ويليامز نيز طي تحقيقات خود بارها با اين نمونه برخورد كرده است. به عقيده او بهترين راه براي چالش اين‌گونه تعصبات اين است كه شما خود كارتان را به بهترين نحو انجام دهيد. «براي آنها روشن كنيد كه آنچه را شما انجام مي‌دهيد مطابق با استانداردهاي سازمان در ارتباط با كارمندان كارآمد است.»

  • زمان بدهيد

وقتي هماهنگي‌هايي را كه خود، شريكتان و ‌رييستان فكر مي‌كنيد موفقيت‌آميز خواهد بود انجام داديد، آن را به مرحله اجرا بگذاريد. قبل از شروع كار زماني را اختصاص دهيد تا كاملا درك كنيد تقسيم كار و شيوه برقراري ارتباط چگونه است. بايلين مي‌گويد «خوب است به خود كمي زمان بدهيد تا با پيچ و خم‌هاي كار آشنا شويد و بگذاريد افراد به آن عادت كنند. بعد از كسب كمي تجربه، اكثر افراد از خود عكس العمل مثبتي نشان مي‌دهند.» تفاوتي ندارد كه چه مدت است مشغول انجام يك كار مشترك هستيد، خوب است به طور پيوسته خود را مورد ارزيابي قرار دهيد و تغييرات لازم را براي بهبود عملكرد خود، ‌رييستان و سازمان اعمال كنيد.

  • اصولي كه بايد به خاطر داشت:
  1. وقتي شريك انتخاب مي‌كنيد، كسي را برگزينيد كه بتوانيد به راحتي با او ارتباط برقرار كنيد، همكاري كنيد و با او مخالفت كنيد.
  2. از ‌رييس خود بخواهيد به طور پيوسته فيدبك بدهد- درباره انجام هر نوع هماهنگي، حتما با او در ارتباط باشيد.
  3. طوري عمل كنيد كه كار شما يك نمونه خوب باشد؛ نه تنها در سازمان خود، بلكه براي ديگران و خارج از سازمان نيز تجربه سودمندي به حساب بيايد.
  4. هيچ حرفي را ناگفته باقي نگذاريد- به طور پيوسته با شريك خود صحبت كنيد.
  5. فكر نكنيد تنها با انجام هماهنگي‌هاي لازم همه چيز خود به خود انجام خواهد شد- با انجام كار خود به بهترين نحو، بر تعصبات خود چيره شويد.
  6. جزئيات كار خود را محتوم و لايتغير قرار ندهيد- بهتر است طوري برنامه‌ريزي كنيد كه در صورت لزوم بتوانيد تغييرات لازم را اعمال كنيد.

موردكاوي شماره 1

  • هماهنگي در جهت يافتن بهترين راه حل

چند ماهي بود كه گرچن اندرسن به عنوان مشاور در شركت بوز و شركا فعاليت مي‌كرد تا اينكه فرصتي پيش آمد كه به او امكان مي‌داد كه رياست بخشي از مركز را بر عهده گيرد. او يكي از مديران آن مركز را كه نامش جان كاتزنباخ بود و قبلا با او سابقه همكاري داشت مي‌شناخت و از اينكه فرصتي دوباره براي همكاري با او فراهم شده بود بسيار هيجان زده بود.

اما از طرفي او به تازگي مادر شده بود و فقط مي‌خواست 50 درصد از وقت خود را كار كند. خوشبختانه، مشاور ديگري به نام كارولين اولشلگل كه تقريبا هشت سال بود با سازمان همكاري مي‌كرد نيز علاقه‌مند بود در همين سمت همكاري كند. او در لندن زندگي مي‌كرد و اخيرا 80 درصد از زمان خود را به كار اختصاص داده بود. چون به عقيده خودش كارهاي زيادي بود كه او مايل بود خارج از كار انجام دهد و براي انجام آنها به زمان نياز داشت.

گرچن و كارولين يك بار با هم تلفني صحبت كردند و هر دو درباره همكاري با يكديگر نظر مثبتي داشتند و تصميم گرفتند هر كدام از آنها 50 درصد از كار را بر عهده بگيرند. انجام كار مشترك در شركت بوز و شركا معمول نبود، اما مديران شركت علاقه‌مند بودند اين شيوه را عملي كنند. اين دو نفر در ابتدا فكر كردند مي‌توانند كار را به صورت منطقه‌اي تقسيم كنند: گرچن مي‌توانست منطقه آمريكاي شمالي را پوشش دهد و كارولين اروپا را تحت پوشش قرار دهد.

اما خيلي زود دريافتند كه اين نوع تقسيم بندي مصنوعي و ناكارآمد است. در مرحله بعد آنها تصميم گرفتند روي پروژه‌هاي مشترك كار كنند و آنها را با هم به انجام رسانند، اما اين روش كافي نبود. بالاخره آنها تصميم گرفتند كارها را به دو قسمت تقسيم كنند: درخواست‌هاي فوري از مشتريان كه ظرف 24 تا 48 ساعت بايد به آنها پاسخ داده مي‌شد و پروژه‌هاي طولاني مدت‌تر.

درخواست‌هاي فوري توسط هر كس كه درآن زمان در دسترس و آنلاين بود پاسخ داده مي‌شد. براي پروژه‌هاي طولاني مدت تر نيز راه حلي را پيدا كردند كه با زمانبندي و همكاري مداوم بتوانند قبل از ضرب الاجل پروژه آن را به انجام رسانند. آنها هر روز از طريق ايميل با هم در تماس بودند و به گفته كارولين حتي در روزهاي تعطيل نيز با هم در ارتباط بودند. نحوه همكاري آنها با هم كم‌كم اعتماد را بين همكاران ديگر نيز به وجود آورد. گرچن درباره نظر همكاران ديگر خود مي‌گويد «آنها هيچ اهميتي به چگونگي تقسيم كار ما نمي دادند. آنچه اعتماد آنها را جلب مي‌كرد نتايج حاصل از كار بود.»

انجام مشترك كار مزاياي غير منتظره‌اي نيز داشت. به‌عنوان مثال، با توجه به محدوديت زماني كه براي آنها وجود داشت، آنها يكديگر را مجبور مي‌كردند كه بيشتر بر اولويت‌ها تمركز شود.

موردكاوي شماره 2

  • قدم اول، احترام

چند سال قبل، رايان فريشمن تصميم گرفت وارد كار توسعه نرم‌افزار شود به همين خاطر، به عنوان توسعه‌دهنده نرم‌افزار در يك شركت نوپاي كوچك تحت نام روچستر درخواست كار ارائه داد. طي مصاحبه، او دريافت كه بايد با يكي از كارمندان كه به سرطان مبتلا بود كار مشترك انجام دهد. نظر سازمان اين بود كه او بايد در اين پست و با همين شرايط كار كند تا زماني كه همكار او ديگر نتواند به‌علت بيماري‌اش با سازمان همكاري داشته باشد.

رايان مي‌دانست كه اين يك موقعيت نامتعارف و كمياب است، اما مي‌خواست آن را امتحان كند. او مي‌گويد: «فكر كردم اين يك موقعيت ايده‌آل براي كسب تجربه شخصي و افزايش مهارت است.» هماهنگي شغلي آنها به همكارش اين امكان را مي‌داد كه زمان مورد نياز خود را داشته باشد و به رايان نيز اين فرصت را مي‌داد كه از يك كارمند مجرب، بيشتر و بيشتر ياد بگيرد.

اين دو نفر كارها و مسووليت‌ها را با هم تقسيم كردند. رايان تمام وقت در دفتر كار مي‌كرد، در حالي كه همكارش زماني كه مي‌توانست كار كند، از منزل خود كار مي‌كرد. رايان معتقد است كه مهم‌ترين عامل در ايجاد رابطه مناسب ميان آنها احترام بود. او مي‌گويد: «هميشه پيگيري مي‌كردم و مطمئن مي‌شدم كه او تصميم نهايي را درباره همه موضوعات جديد در رابطه با توسعه نرم افزار اتخاذ مي‌كند. در واقع او بود كه كار را از هيچ بنا نهاد.

او اين را يك موفقيت به حساب مي‌آورد و من نيز چنين نظري داشتم.» رايان در عين حال براي جلب اعتماد همكارش نيز تلاش مي‌كرد. «بايد به او نشان مي‌دادم كه كدگذاري‌ها و روش‌هاي او را مي‌فهمم. زماني كه بيماري او وخيم‌تر شد، به من و بقيه گفت كه نرم‌افزار خود را به دست‌هاي مطمئني مي‌سپرد. اين سخن او براي من ارزش زيادي داشت.»

اين اشتراك شغلي 9 ماه به طول انجاميد تا اينكه همكار رايان بدرود حيات گفت و رايان كارها را به دست گرفت. رايان مي‌گويد اين تجربه برايش الهام‌بخش بود. او مي‌گويد: «همكار من به شغل خود بسيار افتخار مي‌كرد و حتي زماني كه خيلي بيمار بود، بهترين كارآيي خود را نشان داد. هيچ‌وقت فكر نمي كردم اين تجربه همكاري چنين تاثير ژرفي بر من بگذارد.»



حركت به چپ
حركت به راست


بررسي مسائل تاثيرگذار بر كارآفريني زنان

 

بررسي مسائل تاثيرگذار بر كارآفريني زنان

 

مزاياي انجام كار به‌صورت مشترك

 

روش‌هايي براي تشويق تيم‌هاي موفق سازمان

 

مطالعه نقش كارآفريني زنان در كاهش آسيب هاي اجتماعي

 

مطالعه اي تئوريكي از نتايج تحقيقات تجربي كارآفريني زنان

 

ارائه يك نوع شناسي از نقش عوامل روانشناختي موثر بر كارآفريني زنان

 

بررسي عوامل كارآفريني زنان در توسعه اقتصادي كشور ايران

 

موانع توسعه ي كارآفريني و اقتصادي اشتغال زنان در جامعه كشور

 

كارآفريني زنان فارغ التحصيل ، موانع و چالش ها

 

زنان معدنكار رويكرد نويني در كارآفريني

 

نقشهاي رقابتي اصول و ارزشهاي تعاون

 

كارآفريني زنان ايران تقويت توسعه اقتصادي

 

راهنماي موفقيت در كار مجازي

 

گسترش كار آفريني زنان

 

اشتغال زنان ايران

 

ترميم نا‌برابري‌هاي جنسيتي بازار كار

 

چتر حمايت بر اشتغال خانگي بگشائيم

 

ايده هاي كار آفرينانه در كسب و كار زنان

 

قرن كارآفريني زنان

 
1 2 3

بانك رفاه

 
http://www.bankrefah.ir/fa/researches/default.asp
 

سازمان همياري اشتغال فارغ التحصيلان دانشگاهها

 
http://www.eshteghal.ir/?CID=1_214
 

معاونت پژوهشي وزارت علوم تحقيقات و فناوري

 
http://www.research.gov.ir/portal/Home/
 

شهرك فنآوري صنايع غذايي و بيوتكنولوژي

 
http://www.foodtechpark.com/Servicecenter_10_3.asp
 

آينده پژوهي چين

 

رونق تجاري سازي از طريق نظام مالياتي اختراعات

 

نظر كارشناسي:لايحه اعطاي تسهيلات از محل منابع صندوق توسعه ملي براي ايجاد اشتغال در روستاها با اولويت مناطق كمتر توسعه يافته، عشايري و مرزي

 

گزارش نظارتي درباره اجراي قوانين مربوط به محيط كسب وكار؛ تسهيل صدور مجوزهاي كسب وكار

 

وضعيت ايران در گزارش انجام كسب وكار بانك جهاني، 2017

 

الگوي تأمين مالي بنگاه هاي كوچك و متوسط 8. توسعه نهاد ضمانت اعتبار

 

بايسته هاي برنامه ريزي توسعه با توجه به تجربه كشورهاي ژاپن، كره جنوبي، چين و هند

 

كارشناسي: «لايحه اعطاي تسهيلات از محل منابع صندوق توسعه ملي براي ايجاد اشتغال در روستاها ...

 

انقلاب صنعتي جديد خطر در كمين همه مشاغل

 

فرصتي براي ايجاد يك رابطه برد-برد همكاري شركت‌هاي بزرگ و استارت‌آپ‌ها

 

پنج ركن اصلي در توسعه كار‌آفريني ديجيتال (تجربه اتحاديه اروپا در حمايت از كارآفريني ديجيتال)

 

مفهوم مقررات دست و پا گير و تبيين آثار آن بر محيط كسب و كار

 

بررسي وضعيت پارك هاي علم و فناوري كشور

 

وضعيت استارت آپ ها در ايران

 

گزارش پايش و بهبود نظام كارآفريني ايران

 

گزارش طرح كسب و كار و اشتغال پايدار-استان مازندران

 

گزارش طرح كسب و كار و اشتغال پايدار-استان سيستان و بلوچستان

 

بررسي و تحليل گرايش به خوداشتغالي در بين دانشجويان

 

بررسي مهارتهاي شخصيتي كارآفرينانه جوانان روستايي

 

وضعيت اشتغال در مناطق روستايي ايران طي سال هاي 1385 ـ 1335 (مطالعه موردي: مناطق روستايي استان اصفهان)

 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ...


بازديد کننده گرامي: با توجه به وظيفه پورتال اشتغال در خصوص اطلاع‌رساني جامع در حوزه‌هاي مختلف مرتبط با اشتغال، مسئولين اين پايگاه اطلاع‌رساني آمادگي دريافت مطالب شما شامل؛ مقالات، گزارش‌ها، کتب،و آدرس ساير پايگاه‌هاي اطلاع‌رساني مرتبط جهت ارزيابي و ارائه آن با حفظ حقوق مالکيت معنوي مربوطه بر روي سايت پورتال اشتغال را دارند. در صورت تمايل اطلاعات خود را ارسال نماييد.


 

 

پايگاه اطلاع‌رساني اشتغال كارجو، كارفرما

صفحه اصلي    تماس با ما     ارسال اطلاعات    درباره ما    پرسش و پاسخ

كليه حقوق مادي و معنوي اين پايگاه متعلق به سازمان تجاری سازی فناوری و اشتغال دانش‌‌آموختگان مي باشد

استفاده از اطلاعات با ذكر منبع بلامانع است